APUNTES ICADE.Apuntes Universidad

15/05/2010 Índice Formato del trabajo..............................................................................................pág 3 Parte teórica de la evaluación del Desempeño:

 Introducción............................................................................................... pág 4 Objetivos....................................................................................................pág 5 Importancia................................................................................................ pág 5 Parte positiva.............................................................................................. pág 6 Parte negativa............................................................................................ pág 6 Barreras ante la implantación. ...................................................................pág 7 Responsabilidades......................................................................................pág 8 Aplicación de un sistema de evaluación.....................................................pág 9 Factores que se tienen en cuenta en la evaluación...................................pág 11 Métodos de evaluación..............................................................................pág 13 Capacitación de los evaluadores................................................................pág 20 Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal....................................................................................pág 21 Parte práctica del trabajo: Videos de las entrevistas........................................................................... pág 22 Conclusiones.............................................................................................. pág 29 Bibliografía............................................................................................................ pág 31 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Formato del trabajo Hemos realizado un trabajo que consiste en la comparación de los testimonios de tres personas totalmente diferentes sobre la Evaluación del Desempeño para poder analizar de una manera más práctica este tema. Cada uno de los entrevistados jugaba un papel diferente contándonos su experiencia en este campo. Gracias a su colaboración hemos podido deducir cómo se aplica la evaluación del desempeño en España según estemos en una administración pública o en una empresa privada, además de averiguar qué perspectivas tienen los diferentes personajes desde el papel de evaluadores hasta el papel de evaluados. Sacando así a la luz, tanto los resultados más beneficiosos, como el lado más perverso de la Evaluación del Desempeño. Se ha realizado un cuestionario compuesto por preguntas que abarcan todos los puntos que hemos considerado importantes sobre el tema a tratar, y se ha pasado a estos tres voluntarios que estaban dispuestos a contestarlas desde su experiencia directa con la Evaluación del Desempeño. Seguidamente se ha podido contrastar los testimonios de los entrevistados para finalmente llegar a las conclusiones que redactamos al final de nuestro trabajo. La primera entrevistada es Cristina Sopeña, evaluadora, trabaja en el sector Público en el que últimamente se está implantando la evaluación del desempeño como algo obligatorio, Directora General de Organización y Desarrollo del Área de Gobierno de Seguridad y Servicios a la Comunidad del Ayuntamiento de Madrid con responsabilidades en Calidad y en Recursos Humanos. La segunda entrevistada es Mar García, sobre cargo de Iberia cuya experiencia se basa en evaluaciones que no dan feedback positivo. El tercero entrevistado es Emmanuel Rodríguez, evaluado y evaluador con experiencia de trabajar en grandes multinacionales del sector privado, que aplican la evaluación del desempeño. Introducción La evaluación del desempeño o rendimiento laboral es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los evaluadores; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamientos laborales del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores o jefes, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora y desarrollo. Al realizar la evaluación, no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas, destacando sus puntos fuertes y proponiendo los puntos a mejorar. Para los puntos menos fuertes o que han sacado unos resultados peores en la evaluación, ha de establecerse de un plan de mejora proponiendo los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. Aclarando así las expectativas de la empresa en relación con el puesto. Finalmente, la información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve para determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización. Objetivos El objetivo de la evaluación del desempeño es utilizar métodos de evaluación para establecer normas, medir el desempeño de los colaboradores y justificar la remuneración establecida por escala salarial. La evaluación del desempeño de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han sido efectivos, y en caso de lo contrario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar a los mejores empleados y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, e identificar a personas de poca eficiencia para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también la eficiencia del área o departamento administrativo y los métodos de trabajo para calcular costes. Resumiendo podemos decir que los objetivos de la evaluación del desempeño sirven para: Mejorar el desempeño laboral. Reajustar las remuneraciones. Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas. La rotación y promoción de colaboradores. Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores y poner en práctica los planes de desarrollo. Importancia Es importante para el desarrollo administrativo, conocer los puntos débiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno de los colaboradores requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño. Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados. En este aspecto, se utiliza para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. Parte positiva de la Evaluación del Desempeño. La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite: Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo Proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de políticas y programas de la administración de recursos humanos. Realizar las promociones y/o ascensos. Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. Establecer planes de capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades. Establecer mejores relaciones de coordinación y elevar la moral de los colaboradores. Parte negativa de la Evaluación del Desempeño. La evaluación del Desempeño también tiene su parte negativa si se lleva al extremo: pues una evaluación que lleve asociada a los resultados negativos duras penalizaciones hace que los trabajadores estén sometidos a mucha presión y trabajen no para hacer bien sus tareas sino para superar esa prueba sin estar disfrutando se su trabajo. Puede perjudicar la competitividad a largo plazo de la organización: centrar la evaluación en resultados a corto plazo puede dar lugar a que los empleados evaluados focalicen su actividad únicamente en aquellas acciones que le permitan conseguir tales resultados, descuidando de esta manera el estado general del sistema y procesos que genera tales resultados. Esto es un factor perjudicial para el desarrollo de la empresa en el largo plazo. Puede conducir a olvidar tareas importantes: concentrarse exclusivamente en los resultados puede incentivar una mentalidad de “hacer sólo lo que se mide”, descuidando otros aspectos del trabajo más difíciles de cuantificar pero que también son factores críticos para el cumplimiento de la misión de las personas dentro de la organización. Puede tener efectos negativos en el espíritu de cooperación: este sistema de evaluación puede provocar conflictos y competencia dentro de la empresa, desalentando el espíritu de cooperación entre los empleados. Barreras ante la implantación de la Evaluación del Desempeño. Existen dificultades a la hora de implantar un sistema como éste. Entre las más importantes destacar: Falta de apoyo de la dirección al sistema de evaluación. Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado. Mala utilización de los resultados de las evaluaciones a efectos de retribución, formación, promoción y otras decisiones inherentes a los recursos humanos. Falta de motivación de los responsables a la hora de realizar las entrevistas Problemas técnicos y de comunicación Uno de los problemas más importante es la oposición de los trabajadores, para lo cual será fundamental la realización de una campaña de comunicación sobre el sistema de evaluación. Una campaña que difunda de forma muy clara; los objetivos, beneficios, etc... Responsabilidad en la evaluación de colaboradores. Dependiendo de qué tipo de organización se trate las personas que realizan la evaluación cambian: EL GERENTE: En casi todas las organizaciones, el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quién evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para la evaluación. EL COLABORADOR. Las organizaciones más democráticas permiten que el mismo individuo responda por su desempeño y realice su evaluación. En estas organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización e incluso evalúa a su superior. EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar las medidas necesarias para mejorarlo. En este caso, el equipo responde por la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas. EL ÁREA DE GESTIÓN PERSONAL: Se da en las organizaciones más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas que limitan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular. COMISIÓN DE EVALUACIÓN. En algunas empresas, la evaluación del desempeño corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por colaboradores permanentes que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes participan en todos la evaluaciones, y su papel es equilibrar de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Aplicaciones de un sistema de evaluación del desempeño. Un sistema de evaluación del desempeño aporta una fuente de información de gran importancia que se tiene en cuenta en el resto de las siguientes áreas de desarrollo de los recursos humanos: Selección Mediante la evaluación del desempeño, se pueden definir los perfiles teniendo en cuenta los conocimientos y cualidades de las personas que deberían incorporarse a ese puesto. Así mismo, observando los resultados obtenidos con un sistema de selección, se puede obtener información sobre la validez y eficacia del mismo. Formación A través de la evaluación, se detectan las áreas de mejora, constituyendo éstas áreas, como un dato fundamental para la elaboración de un plan de formación integral individual y grupal (conocimientos técnicos y habilidades). Dicha formación es fundamental para el desarrollo y motivación de los que van a recibirla. Análisis del Potencial De la evaluación se obtiene una información valiosa sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la organización en su puesto y en otros posibles. A su vez, dicho análisis nos permite ser conscientes de los puntos a mejorar del empleado, para así poder focalizar una ayuda personal en esos aspectos. Ajuste persona-puesto La evaluación, actúa en lo relativo a rendimiento, observación del grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. Es posible que la persona esté en un puesto inadecuado donde no puede desarrollar al máximo sus capacidades. La empresa tratará de ver cuáles si dicha persona puede resolver los problemas que tiene en su puesto y si no lo hace tratarán de ponerle en otro puesto que se adecue más a sus características y a su perfil. Planes de Carrera En el momento que tenemos identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden tomar decisiones en lo referente a promoción y futuro dentro de la organización. Factores que se tienen en cuenta en la Evaluación del Desempeño FACTORES DE LA EVALUACION DE COLABORADORES Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los colaboradores, dependiendo del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes: Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad. Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas. Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones del producto y nuevas ideas que pueden mejorar la capacidad para desempeñar el puesto. Iniciativa: Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar independientemente. Planificación: Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros. Control de costos. Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes. Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo. Relaciones con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes. Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de manera ética el negocio de la empresa... Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje. Responsabilidades: en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres. Métodos de Evaluación: Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados. Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del personal es un método, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. Los principales métodos de evaluación de colaboradores son: Método de las Escalas Gráficas. Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indeferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.). Beneficios para la organización: Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. La hoja de evaluación contiene: DATOS GENERALES 1.1NOMBRE DEL COLABORADOR:.................................................................. 1.2 CARGO:...................................................................................................... 1.3 DEPENDENCIA:......................................................................................... 2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION 2.1 La escala de valorización sirve para calificar en forma más objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su rendimiento. 2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuación se indican serán aplicables a los evaluados. 2.3 Trace un círculo alrededor del número que figura en el grado que mejor refleja su aparición de cada factor. Firma y Cargo del calificador: ……………………………………………………. Fecha: ............................................. Método de Elección Forzada Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus “amigos”. Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola. Como el que se presenta a continuación: Método de Investigación de Campo. Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialita en evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuáles se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de datos acerca del desempeño de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentación de datos, el órgano de personal no está en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño. Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial. VENTAJAS: Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visualización no solo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quién presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas. Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño. Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas de actuación de la Administración de Recursos Humanos. Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de personal. DESVENTAJAS: Tiene elevado costo operacional por la intervención de un especialista en evaluación. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor. Método de Incidentes Críticos. El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeño de las personas. Método de Comparación por pares. Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En este método también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño. La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente. Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales. Y por último decir, que también depende de en que momento de la vida laboral de una persona se aplican unas evaluaciones u otras con distintos en foques, porque no es lo mismo la evaluación que se le hace a una persona que se acaba de incorporar. Capacitación de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor. Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización. Entrevistas de evaluación: Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación). Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño. La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño. Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal. El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una organización. La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. Video 1: Herramienta motivadora CS: Es una herramienta motivadora especialmente para las “mejores” personas de la organización. Las personas que no están dispuestas a contribuir en la empresa no son el mejor mercado de la evaluación del desempeño. MG: Considera que sí es importante por el feedback que debe existir entre el gestor y el trabajador. ER: Sí es una herramienta motivadora porque apoya y refuerza los puntos débiles de los empleados para lograr una mayor implicación y dedicación de la persona en el futuro. Además al haber feedback entre el evaluador y el evaluado, este último sabe cuáles son los objetivos que se le exigen. Video 2: Tipo de organizaciones que lo aplican CS: Es más típico la implantación de la evaluación del desempeño en empresas multinacionales, fundamentalmente las anglosajonas. En cuanto a España destacan las multinacionales y las PYMES. En estas últimas existen grandes dificultades para aplicar estas herramientas porque no existe costumbre. En la Administración Pública, a partir del Estatuto Básico del Empleado Público (la última legislación para regular la vida laboral en las Administraciones Públicas), se habla de la evaluación del desempeño como una herramienta necesaria que está pendiente de desarrollar ya que no está aplicada con carácter general. ER: Principalmente se lleva a cabo en Consultoras, multinacionales (en su caso eran Francesas y Alemanas (servicios, ya que el objetivo principal es satisfacer al cliente y existe una relación directa con él. Video 3: Quién debería evaluar CS: Suele evaluar el superior jerárquico y esto está bien ya que es el que conoce directamente el trabajo que desempeña el evaluado. Sin embargo, debe de haber un contraste para evitar sesgos con otros miembros de la organización (ejemplo: el superior del superior). MG: Los directores inmediatos del departamento son los más adecuados. Ha de ser gente que pertenezca al mismo departamento y conozca el trabajo. No debería evaluar una persona de otra división o departamento y menos si es un trabajo específico como el de un sobrecargo o TCP (Tripulación de Cabina y Pasajeros). ER: El mejor evaluador sería el gestor directo en relación con la persona evaluada, ya que este es el que analiza los resultados del evaluado y coordina sus actividades. Por otro lado, hay ciertas empresas que realizan una evaluación 360°... Este tipo de evaluación del desempeño tiene llega más allá, porque al evaluado no sólo le evalúa su jefe (relación vertical descendente), sino también sus compañeros, (relación horizontal) superiores de otros equipos (relación diagonal) y subordinados (relación vertical ascendente). En este tipo de evaluación no sólo evalúan los jefes a sus subordinados si no todos entre todos, de tal manera que se puede ver la evaluación desde diferentes puntos de vista. Video 4: ¿Cada cuánto tiempo? CS: Es interesante realizar dos veces al año evaluaciones, aunque probablemente suponga mucha carga de trabajo, sobre todo cuando las personas de la evaluación tienen a muchas personas que evaluar dentro de sus equipos. Además sería aconsejable realizar una entrevista de feedback una vez año. MG: Una vez al año sería el mínimo aconsejable para cualquier tipo de trabajo. Como sobrecargo, evalúa a sus colaborados todos los meses. Sin embargo, estas evaluaciones son registradas en sus expedientes y no les llegan a no ser que exista un grave problema con el empleado o éste tenga un excelente comportamiento. ER: 3 o 4 veces al año. El encuestado ha experimentado diferentes frecuencias de tiempo y considera que ésta es la medida perfecta, debido a que se si evalúa muy a menudo no hay tiempo espacial para observar la mejora, y si es escasa se puede debilitar la eficiencia conseguida. Video 5: Cómo son las evaluaciones CS: Normalmente la persona que realiza las evaluaciones cumplimenta unos cuestionarios que se estandarizan por parte del Departamento de RRHH. El evaluador además, debe observar las competencias del evaluado. Posteriormente, deberá darle el resultado de la evaluación durante una entrevista de resultados para así poder ayudarle a mejorar algunos aspectos que tengan que ser mejorados, además de reforzar los aspectos que estén funcionando adecuadamente. Las entrevistas personales han de ser personales porque lo importante es establecer un plan de acción entre ambos. MG: En el caso de Iberia, las reuniones de feedback son grupales entre los trabajadores de una misma categoría (ejemplo: sobrecargos aparte de TCP). Allí se informa sobre el rendimiento de la empresa a través de estadísticas y datos (número de pasajeros, pérdidas, competencia). En esta compañía se suelen hacer comparaciones exhaustivas con la competencia como medida del rendimiento de los trabajadores. ER: Las evaluaciones han de ser siempre individuales para conservar la confidencialidad. Se realizan a través de cuestionarios y entrevistas personales que por lo general se llevan a cabo entre el jefe (evaluador) y el evaluado. Video 6: Práctica o teoría CS: Depende básicamente del tipo de organización. Pueden existir empresas que lo tengan muy interiorizado, mientras que otras lo dejen en un mero aspecto formal. Las empresas que la usan, sacan partido a la herramienta, y no se queda en un “maquillaje” de la empresa de cara a la imagen exterior. MG: En la Gestora del Servicio de Abordo (departamento donde trabaja), la evaluación del desempeño a los TCP y sobrecargos, no se aplica adecuadamente ya que se utiliza para recordarles que son el último eslabón de la empresa y el rendimiento bajo que tienen, según los niveles de calidad establecidos por el departamento. ER: Si y mucho. En el 80% de las compañías en las que ha estado tenían un componente de relevancia bastante importante. Aunque sean costosas estas evaluaciones, hacen que la relación implicación y eficiencia mejora, por lo tanto, es importante tener en cuenta estas evaluaciones. Video 7: Diferencias entre las que lo aplican y las que no. CS: Considera que no es fácil de medir. No existe una única herramienta en la organización que aporte tanto valor cómo para que haya una diferenciación notable. No es un factor absolutamente determinante, debido a que existen otras políticas y medidas de recursos humanos que si se emplean conjuntamente hacen que una empresa se diferencie. MG: Supone que en las empresas en las que se valora lo que están haciendo los empleados y se les hace ver que está bien, hace que éstos se motiven y trabajen con más ganas y eficiencia. ER: Si porque con esta herramienta se consigue un rendimiento mucho superior al aumentar el feedback entre los miembros de la empresa. Además aumenta la coordinación de cada equipo y cada departamento. No podemos olvidar que existe una total interrelación entre los diferentes departamentos de la empresa. Video 8: Medición de resultados. CS: Técnicamente se vuelcan en unas puntuaciones tipificadas que a su vez se relacionan con una curva que calcula la media de los resultados y comprueba las desviaciones que hay según cada individuo, de tal manera que se ve cuáles están por encima de la media y cuáles están por debajo (campana de Gauss). MG: Las evaluaciones van puntuadas del 1 al 10 y se tienen en cuenta aspectos relevantes como son la puntualidad, compromiso, manera de hacer las cosas y demás factores que evaluar al empleado. ER: Se tienen en cuenta los objetivos pre-establecidos por la empresa y si han sido cumplidos por el encuestado. Además de dichos objetivos se comprueba si las habilidades que exige la empresa para dicho puesto de trabajo han sido logradas. Estas se realizan a través de puntuaciones del 1 al 10. Video 9: ¿A quién se evalúa? CS: Depende de las organizaciones, se realizan evaluaciones a los empleados de menor rango o a todos, no obstante, la herramienta sirve para todos los empleados de la empresa y las que tienen implantada esta cultura tratan de evaluar a todo el personal. MG: Se evalúa a los empleados de nivel inferior, es decir, en su caso a los TCP´s. A ella no la evalúa nadie y desconoce si a los altos directivos se les aplica esta herramienta. ER: Se evalúa tanto a los managers como a los empleados, de hecho éste es uno de los objetivos principales de la evaluación 360° mencionada en preguntas anteriores. Video 10: Medidas ante resultados negativos. CS: Al ser herramientas orientadas al desarrollo de las personas en la empresa. Si se comprueba que hay aspectos debilitados, habrá que corregirlos a base de planes de acción como designar tutores para potenciar habilidades, formar a dicha persona u otras medidas. En el caso de unos resultados negativos permanentes, se podría intentar cambiar de puesto de trabajo en el mismo u en otro departamento o incluso cesar a esa persona de sus actividades en la empresa. MG: Primero se le dice al interesado lo que está pasando y luego se manda un informe por escrito que posteriormente la gestora decide si va a castigar al empleado. No obstante indica que lo correcto sería ver en que ha fallado, que el empleado se dé cuenta y ayudar a mejorar sus resultados negativos. ER: Se trata de buscar el motivo por el cuál los resultados han sido negativos. Se trata de juntar a las personas que hayan podido tomar parte de este resultado negativo para que reconduzcan la situación, ya que han podido tener malentendidos en los objetivos o formas de actuar debido a una percepción diferente. Video 11: Preparación del evaluador. CS: Tienen que estar formados en la observación de las competencias de las personas, lo cual requiere un entrenamiento. De esta manera sabrá evaluar los comportamientos gracias a los cuestionarios que son bastante intuitivos. Por otro lado, hay que preparar al evaluador para que la entrevista no sea una mala experiencia para ninguno de los dos y que haya una vista hacia mejoras evitando tensiones a la hora de entrevistar. MG: En el caso de los TCP´s y de los auxiliares de vuelo, tiene que ser alguien que haya realizado este trabajo previamente. Es un trabajo muy específico y, por lo tanto, tiene que ser alguien con experiencia en el puesto ER: Si se encarga esta función a alguien interno de la empresa, el evaluador debería de ser alguien con experiencia en el puesto evaluado, es decir, el jefe directo de la persona evaluada. En el caso de ser una persona ajena a la empresa o del departamento de RRHH, ésta deberá haber sido formada para realizar evaluaciones de desempeño. Video 12: Técnicas de evaluación comunes. CS: Se ayuda al evaluador con cuestionarios que luego se meten en curvas que relacionan los resultados con la media. También a través de las entrevistas personales para que él evaluado sea consciente de sus puntos fuertes y a mejorar. ER: Las más comunes son los cuestionarios, las entrevistas personales entre el evaluador y el evaluado y también las evaluaciones continuas con un seguimiento bastante exhaustivo. Video 13: Casos anecdóticos CS: Su experiencia y opinión es que estas evaluaciones no son adecuadas si se relacionan directamente con las compensaciones retributivas, si no para promociones, cambios de puestos de trabajo, ascensos, motivación de los empleados. Ya que si sólo y exclusivamente se centra en compensaciones retributivas se corre el riesgo de que se distorsione la herramienta. MG: Cuando quiere felicitar a alguien tiene que decirle a la gestora que le mande una carta de felicitación y esta pide explicaciones de por qué deben hacer tal cosa. Ella considera que cuando una persona hace bien su trabajo debe ser felicitada por ello. ER: Cuando eres evaluado por otra persona, al ser diferente su percepción sobre ti, los puntos fuertes que te ve no son los que tú piensas que tienes y además te resalta puntos débiles a los que apenas dabas valor o no tenías en cuenta. CONCLUSIONES Finalmente, hemos elaborado unas conclusiones en función de los tres testimonios que hemos escuchado. En primer lugar, a la pregunta de si existe cultura de evaluar el desempeño en España, hemos comprobado como parece ser que sí se da, pero en empresas grandes y en multinacionales (principalmente anglosajonas). Por lo tanto todavía no existe una fuerte cultura de evaluar el desempeño en España. Sin embargo, a pesar de que no sea fuerte existe en algunas empresas, lo cual puede ser un indicador de que se está implantando lentamente. Siguiendo con el mismo tema de la cultura española acerca del tema, a pesar de que todos convergen en decir que no es un punto fuerte en España, sí creen que es una herramienta motivadora y fundamental para el crecimiento y desarrollo integral de la persona. Esto resulta llamativo dado que parece que todos quieren la evaluación del desempeño en sus empresas pero las empresas no lo implantan como herramienta. Entonces, ¿Son las empresas conscientes del potencial que tiene esta herramienta entre sus empleados? ¿Es demasiado costoso para las empresas que éstas no quieren “gastar” dinero en este tipo de cosas? En definitiva, si todos saben que es eficiente, ¿Por qué no lo hacen? En segundo lugar, queríamos resaltar que la evaluación del desempeño es una excelente herramienta siempre que se use adecuadamente. Es necesario que se sigan unas condiciones para que se obtengan los frutos deseados en el empleado. Una exagerada evaluación del desempeño podría llevar al empleado a sentirse atacado o sobre vigilado en su entorno laboral. Esto lógicamente tendría efectos en su ánimo y podría incluso afectar a su rendimiento diario. En tercer lugar, creemos que el objetivo de evaluar el desempeño no es otro más que el de buscar el desarrollo y la formación de la persona, tanto en sus capacidades “técnicas” como empleado de un puesto, como en sus habilidades “personales” (capacidad de Comunicación, liderazgo, asertividad…). Por lo tanto creemos que la compensación económica sí es importante, si bien debe subrogarse al objetivo primordial. La compensación es por tanto, un medio para potenciar el desarrollo integral del empleado. En cuarto lugar, nos planteamos el futuro de la evaluación del desempeño en España. Nosotros creemos que al ser una herramienta útil para las empresas, no dudamos en que España seguirá el modelo de otros países donde es común. Creemos que todavía hay que esperar pero que se irá estableciendo en las empresas como necesaria. Bibliografía Apuntes y diapositivas: Apuntes de clase de RRHH de ICADE, curso 2009-2010. Libro: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. William B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill Páginas web: www.carloshaya.net/recursoshumanos/files/manuales/epd.pdf www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page11.html www.elprisma.com/apunte/administraciondeempresas/evaluaciondldesempenopersonal/default3.asp