Evaluacion del Desempeño
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Formato del trabajo
Hemos realizado un trabajo que consiste en la comparación de los
testimonios de tres personas totalmente diferentes sobre la Evaluación del
Desempeño para poder analizar de una manera más práctica este tema.
Cada uno de los entrevistados
jugaba un papel diferente contándonos su experiencia en este campo. Gracias a
su colaboración hemos podido deducir cómo se aplica la evaluación del desempeño
en España según estemos en una administración pública o en una empresa privada, además de averiguar qué
perspectivas tienen los diferentes personajes desde el papel de evaluadores
hasta el papel de evaluados. Sacando así a la luz, tanto los resultados más
beneficiosos, como el lado más perverso de la Evaluación del Desempeño.
Se ha realizado un cuestionario compuesto por preguntas
que abarcan todos los puntos que hemos considerado importantes sobre el tema a
tratar, y se ha pasado a estos tres voluntarios que estaban dispuestos a
contestarlas desde su experiencia directa con la Evaluación del Desempeño.
Seguidamente se ha podido contrastar los testimonios de
los entrevistados para finalmente llegar a las conclusiones que redactamos al
final de nuestro trabajo.
La primera entrevistada es
Cristina Sopeña, evaluadora, trabaja en el sector Público en el que últimamente
se está implantando la evaluación del desempeño como algo obligatorio,
Directora General
de Organización y Desarrollo del Área de Gobierno de Seguridad y Servicios a la
Comunidad del Ayuntamiento de Madrid con responsabilidades en Calidad y en
Recursos Humanos.
La segunda entrevistada es
Mar García, sobre cargo de Iberia cuya experiencia se basa en evaluaciones que
no dan feedback positivo.
El tercero entrevistado es Emmanuel
Rodríguez, evaluado y evaluador con experiencia de trabajar en grandes
multinacionales del sector privado, que aplican la evaluación del desempeño.
Introducción
La evaluación del desempeño o
rendimiento laboral es un proceso técnico a través del cual, en forma integral,
sistemática y continua realizada por parte de los evaluadores; se valora el
conjunto de actitudes, rendimientos y comportamientos laborales del colaborador
en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de
oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.
La evaluación de los recursos humanos, es un
proceso destinado a determinar y comunicar a los
colaboradores o jefes, la forma en que están desempeñando su trabajo y,
en principio, a elaborar planes de mejora y desarrollo.
Al realizar la evaluación, no solo hacen saber a los colaboradores
cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas,
destacando sus puntos fuertes y proponiendo los puntos a mejorar.
Para los puntos menos fuertes o que han sacado unos resultados
peores en la evaluación, ha de establecerse de un plan de mejora proponiendo
los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. Aclarando así las expectativas de la empresa
en relación con el puesto.
Finalmente, la información obtenida de la evaluación de los
colaboradores, sirve para determinar las necesidades de formación
y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organización.
Objetivos
El objetivo de la evaluación
del desempeño es utilizar métodos de evaluación para establecer normas, medir
el desempeño de los colaboradores y justificar la remuneración establecida por
escala salarial.
La evaluación del desempeño
de los colaboradores, indicará si la selección y el entrenamiento han sido efectivos,
y en caso de lo contrario tomar las medidas respectivas.
Sirve de control y se utiliza para conceder
ascensos, premios, incentivos, detectar a los mejores empleados y
recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y
crecimiento de la organización, e identificar a personas de poca eficiencia para entrenarlos
mejor o cambiarlos de puesto. Evalúa también la eficiencia del área o
departamento administrativo y los métodos de trabajo para calcular costes.
Resumiendo podemos decir que
los objetivos de la evaluación del desempeño sirven para:
·
Mejorar el desempeño laboral.
·
Reajustar las remuneraciones.
·
Ubicar a los colaboradores en
puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas.
·
La rotación y promoción de
colaboradores.
·
Detectar necesidades de
capacitación de los colaboradores y poner en práctica los planes de desarrollo.
Importancia
Es importante
para el desarrollo administrativo, conocer los puntos débiles y fuertes del
personal, la calidad de cada uno de los colaboradores requerida para un
programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el
desempeño.
Esta técnica igualmente es importante
porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma
en que están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de
mejora.
Otro uso
importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento
de la mejora de resultados. En este aspecto, se utiliza para comunicar a
los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos.
Parte positiva de la Evaluación del Desempeño.
La aplicación de un sistema
de evaluación del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y
justa, permite:
·
Ayudar al colaborador en su
avance y desarrollo de su trabajo
·
Proporcionar información a la
gerencia, para la toma de decisiones y la aplicación de políticas y programas
de la administración de recursos humanos.
·
Realizar las promociones y/o
ascensos.
·
Permite realizar las diversas
acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones,
reubicaciones, etc.
·
Establecer planes de
capacitación y entrenamiento de acuerdo a necesidades.
·
Establecer mejores relaciones
de coordinación y elevar la moral de los colaboradores.
Parte negativa de
la Evaluación del Desempeño.
La evaluación del Desempeño
también tiene su parte negativa si se lleva al extremo:
· pues una evaluación que lleve asociada a los resultados negativos duras
penalizaciones hace que los trabajadores estén sometidos a mucha presión y
trabajen no para hacer bien sus tareas sino para superar esa prueba sin estar
disfrutando se su trabajo.
·
Puede perjudicar la
competitividad a largo plazo de la organización: centrar la evaluación en
resultados a corto plazo puede dar lugar a que los empleados evaluados
focalicen su actividad únicamente en aquellas acciones que le permitan
conseguir tales resultados, descuidando de esta manera el estado general del
sistema y procesos que genera tales resultados. Esto es un factor perjudicial
para el desarrollo de la empresa en el largo plazo.
·
Puede conducir a olvidar tareas
importantes: concentrarse exclusivamente en los resultados puede incentivar una
mentalidad de “hacer sólo lo que se mide”, descuidando otros aspectos del
trabajo más difíciles de cuantificar pero que también son factores críticos
para el cumplimiento de la misión de las personas dentro de la organización.
·
Puede tener efectos negativos
en el espíritu de cooperación: este sistema de evaluación puede provocar
conflictos y competencia dentro de la empresa, desalentando el espíritu de
cooperación entre los empleados.
Barreras ante la implantación de la Evaluación del Desempeño.
Existen dificultades a la
hora de implantar un sistema como éste. Entre las más importantes destacar:
·
Falta de apoyo de la
dirección al sistema de evaluación.
·
Falta de acuerdo entre el
evaluador y el evaluado.
·
Mala utilización de los
resultados de las evaluaciones a efectos de retribución, formación, promoción y
otras decisiones inherentes a los recursos humanos.
·
Falta de motivación de los
responsables a la hora de realizar las entrevistas
·
Problemas técnicos y de
comunicación
Uno de los problemas más
importante es la oposición de los trabajadores, para lo cual será fundamental
la realización de una campaña de comunicación sobre el sistema de evaluación.
Una campaña que difunda de forma muy clara; los objetivos, beneficios, etc...
Responsabilidad en la evaluación de colaboradores.
Dependiendo de qué tipo de organización se trate las personas que
realizan la evaluación cambian:
EL GERENTE:
En casi todas las organizaciones, el gerente es responsable
del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. Así quién
evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor,
con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece
los medios y los criterios para la evaluación.
EL COLABORADOR.
Las organizaciones más democráticas permiten que
el mismo individuo responda por su desempeño y
realice su evaluación. En estas organizaciones cada colaborador
autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta
parámetros establecidos por el gerente o la organización e incluso evalúa
a su superior.
EL EQUIPO DE TRABAJO:
El equipo de trabajo también puede evaluar el
desempeño de cada uno de sus miembros y programar las medidas
necesarias para mejorarlo. En este caso, el equipo responde por la
evaluación del desempeño de sus miembros y define sus
objetivos y metas.
EL
ÁREA DE GESTIÓN PERSONAL:
Se da en las organizaciones más conservadoras, aunque están dejando
de practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En
este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde por
la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización.
Cada gerente proporciona la información del desempeño de cada
empleado, la cual se procesa e interpreta para enviar informes o
programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de recursos
humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas
burocráticas que limitan la libertad y la flexibilidad de las
personas involucradas en el sistema.
Además, presenta desventaja de trabajar con medias y
medianas, y no con el desempeño individual y singular de cada
persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
COMISIÓN DE EVALUACIÓN.
En algunas empresas, la evaluación del desempeño corresponde
a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por
colaboradores permanentes que ocupen de preferencia jefaturas,
pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas.
En este caso la evaluación es colectiva y la realiza un grupo
de personas. Los miembros permanentes participan en todos la evaluaciones, y su
papel es equilibrar de los juicios, el acatamiento de los estándares y la
permanencia del sistema.
Aplicaciones de un sistema de
evaluación del desempeño.
Un sistema de evaluación del desempeño
aporta una fuente de información de gran importancia que se tiene en cuenta en el resto de las siguientes áreas de
desarrollo de los recursos humanos:
Selección
Mediante la evaluación del desempeño,
se pueden definir los perfiles teniendo en cuenta los conocimientos y cualidades de las personas
que deberían incorporarse a ese puesto. Así mismo, observando los resultados
obtenidos con un sistema de selección, se puede obtener información sobre la
validez y eficacia del mismo.
Formación
A través de la evaluación, se detectan
las áreas de mejora, constituyendo éstas áreas, como un dato fundamental para
la elaboración de un plan de formación integral individual y grupal (conocimientos
técnicos y habilidades). Dicha formación es
fundamental
para el desarrollo y motivación de los que van a recibirla.
Análisis del Potencial
De la evaluación se obtiene una
información valiosa sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la
organización en su puesto y en otros posibles. A su vez, dicho análisis nos
permite ser conscientes de los puntos a mejorar del empleado, para así poder
focalizar una ayuda personal en esos aspectos.
Ajuste persona-puesto
La evaluación, actúa en lo relativo a
rendimiento, observación del grado de adecuación de la persona al puesto de
trabajo. Es posible que la persona esté en un puesto inadecuado donde no puede
desarrollar al máximo sus capacidades.
La empresa tratará de ver cuáles si
dicha persona puede resolver los problemas que tiene en su puesto y si no lo
hace tratarán de ponerle en otro puesto que se adecue más a sus características
y a su perfil.
Planes de Carrera
En el
momento que tenemos identificadas las capacidades y resultados de un trabajador,
se pueden tomar decisiones en lo referente a promoción y futuro dentro de la
organización.
Factores que se tienen en cuenta en la Evaluación del Desempeño
FACTORES
DE LA EVALUACION DE COLABORADORES
Existen muchos factores
a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de los colaboradores, dependiendo
del método de evaluación que se emplee, pero por lo general estos factores son
los siguientes:
o Calidad de
Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas
allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o
resultado mejor evalúa la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las
tareas encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.
o Cantidad de
Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las ordenes
recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminación. Realiza un
volumen aceptable de trabajo en comparación con lo que cabe esperar
razonablemente en las circunstancias actuales del puesto. Cumple
razonablemente el calendario de entregas.
o Conocimiento
del puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende
los principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar
las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados innovaciones
del producto y nuevas ideas que pueden mejorar la capacidad para
desempeñar el puesto.
o Iniciativa: Actúa
sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y
problemas infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra
originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de
trabajo. Puede trabajar independientemente.
o
Planificación: Programa las
ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados
y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades
adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar
eficazmente con otros a la programación y asignación del trabajo. Se
anticipa a las necesidades o problemas futuros.
o
Control de costos. Controla los costes y
cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante
métodos como la devolución del material sobrante al almacén ,
la supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los
recursos , el cumplimiento de los objetivos de costes.
o
Relaciones con los compañeros: Mantiene
a sus compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos,
resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado.
Busca u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.
o Relaciones
con el supervisor: Mantiene al supervisor informado del
progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.
Transmite esta información oportunamente. Cumple las instrucciones del
supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.
o Relaciones
con el Público: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo,
como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de
manera ética el negocio de la empresa...
o Dirección y
Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los
subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento
de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los
subordinados informados de las políticas y procedimientos de la
empresa y procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los
empleados y trata de encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los
subordinados. Identifica áreas en las que se necesita formación y
ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje.
o Responsabilidades: en
relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y la
acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin
consideración a la raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías.
Trata de lograr los objetivos de igualdad de oportunidades en
el empleo y del programa de acción positiva en la empresa y de
cumplir con sus calendarios. Trata activamente de mejorar los objetivos
de carrera de minorías y mujeres.
Métodos de Evaluación:
Para el
proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o
métodos de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de
éstos, en un método de evaluación adecuado al tipo a y a las
características de los evaluados. Esta adecuación es de importancia para la
obtención de resultados.
La
evaluación del personal es un método, una herramienta, y no un fin en si
misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en
las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen
sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la
empresa. El sistema de evaluación del desempeño
facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los
trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación
organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el
personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así
como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el
puesto de trabajo.
Los
principales métodos de evaluación de colaboradores son:
o Método de las Escalas Gráficas.
Es el
método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en
apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados,
con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, que podrían causar indeferencia considerables. Es muy criticado por
que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación
de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
Este método
evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble
entrada, en donde las filas (horizontales) representan los factores de
evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales) representan
los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para
definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar .
Cada factor
se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen,
mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona
para reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente.
Saber que disposiciones
o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento,
capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta
(auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia
cuenta, etc.).
Beneficios
para la organización:
o
Puede evaluar su potencial humano a corto,
mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado.
o
Puede identificar los empleados que necesitan
actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y
seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
o
Puede dar mayor dinámica a su política de
recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de
ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad
y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
La hoja de evaluación contiene:
DATOS GENERALES
1.1NOMBRE DEL
COLABORADOR:..................................................................
1.2 CARGO:......................................................................................................
1.3 DEPENDENCIA:.........................................................................................
2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE
CALIFICACION
2.1 La escala de valorización sirve para
calificar en forma más objetiva posible los factores determinantes del aspecto
laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su
rendimiento.
2.2 Los factores y sus respectivos grados que a
continuación se indican serán aplicables a los evaluados.
2.3 Trace un círculo alrededor del número
que figura en el grado que mejor refleja su aparición de cada factor.
Firma y Cargo del
calificador: …………………………………………………….
Fecha: .............................................
o Método
de Elección Forzada
Este método consiste en evaluar el desempeño de
los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases
descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o
conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir
por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del
empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las frases luego
se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el
puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos
probabilidad de favorecer a sus “amigos”.
Las frases
pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que puede
elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola.
Como el que se presenta
a continuación:
o Método de Investigación de Campo.
Este método
de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuáles se evalúa el
desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos
de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de
evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico de desempeño
del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el
cargo y en la organización.
Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de
recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de
datos acerca del desempeño de los empleados admitidos, integrados y
capacitados. Sin esta retroalimentación de datos, el órgano de personal no está
en condiciones de medir, controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia
de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo puede
tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el
desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión inmediata los medios
para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del empleado de manera
mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño.
Es un
método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los
especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra
mundial.
VENTAJAS:
o Cuando está precedido de las dos etapas
preliminares de análisis de la estructura de los cargos y de análisis de las
aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
visualización no solo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los
conocimientos exigidos.
o Proporciona una relación provechosa con el
especialista en evaluación, quién presta al supervisor una asesoría y también
una capacitación de alto nivel en la evaluación de personal.
o Permite efectuar una evaluación profunda,
imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos
comportamientos y las fuentes de problemas.
o Permite planear la acción capaz de retirar los
obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.
o Permite un acoplamiento con la capacitación, el
plan de carreras y demás áreas de actuación de la Administración de
Recursos Humanos.
o Acentúa la responsabilidad de línea y la función
del staff en la evaluación de personal.
o DESVENTAJAS:
o Tiene elevado costo operacional por la
intervención de un especialista en evaluación.
o Hay retardo en el procesamiento, debido a la
entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo
con el supervisor.
o Método
de Incidentes Críticos.
El método
de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento
humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a
resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método
no se preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas características
muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o
gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente
positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de
sus subordinados. Así, el método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto
positivas como negativas- en el desempeño de las personas.
o Método
de Comparación por pares.
Es un
método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en dos; en
la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor. En
este método también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada
hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño.
La aplicación del
sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estén
en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más precisos, porque es
un proceso muy sencillo y poco eficiente.
Las excepciones positivas deben realzarse y
ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y
eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes
críticos o excepcionales.
Y por último decir, que también depende de en que
momento de la vida laboral de una persona se aplican unas evaluaciones u otras
con distintos en foques, porque no es lo mismo la evaluación que se le hace a
una persona que se acaba de incorporar.
Capacitación de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de
los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el
objetivo que se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del
evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema
adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un
manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación
dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican
una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del
ingreso del empleado a la organización.
Entrevistas
de evaluación:
Son sesiones de verificación del desempeño que
proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado
y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación
mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de
poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer
al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se
propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un
desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que
puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se
solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del
desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de
brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este
enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de
los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye
centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar
áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación
proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su
desempeño.
Retroalimentación
sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal.
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona
información vital respecto a la forma en que se administran los recursos
humanos de una organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la
calidad de la labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación
indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán
muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias,
será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de
dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan
bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la
administración de personal.
Video 1: Herramienta motivadora
CS: Es una
herramienta motivadora especialmente para las “mejores” personas de la
organización. Las personas que no están
dispuestas a contribuir en la empresa no son el mejor mercado de la evaluación
del desempeño.
MG: Considera
que sí es importante por el feedback que debe existir entre el gestor y el
trabajador.
ER: Sí es una
herramienta motivadora porque apoya y refuerza los puntos débiles de los
empleados para lograr una mayor implicación y dedicación de la persona en el
futuro. Además al haber feedback entre el evaluador y el evaluado, este último
sabe cuáles son los objetivos que se le exigen.
Video 2: Tipo de organizaciones que lo aplican
CS: Es más
típico la implantación de la evaluación del desempeño en empresas
multinacionales, fundamentalmente las anglosajonas. En cuanto a España destacan
las multinacionales y las PYMES. En estas últimas existen grandes dificultades
para aplicar estas herramientas porque no existe costumbre.
En la Administración Pública, a
partir del Estatuto Básico del Empleado Público (la última legislación para
regular la vida laboral en las Administraciones Públicas), se habla de la evaluación
del desempeño como una herramienta necesaria que está pendiente de desarrollar
ya que no está aplicada con carácter general.
ER: Principalmente
se lleva a cabo en Consultoras, multinacionales (en su caso eran Francesas y Alemanas
(servicios, ya que el objetivo principal es satisfacer al cliente y existe una
relación directa con él.
Video 3: Quién debería evaluar
CS: Suele
evaluar el superior jerárquico y esto está bien ya que es el que conoce
directamente el trabajo que desempeña el evaluado. Sin embargo, debe de haber
un contraste para evitar sesgos con otros miembros de la organización (ejemplo:
el superior del superior).
MG: Los
directores inmediatos del departamento son los más adecuados. Ha de ser gente
que pertenezca al mismo departamento y conozca el trabajo. No debería evaluar
una persona de otra división o departamento y menos si es un trabajo específico
como el de un sobrecargo o TCP (Tripulación de Cabina y Pasajeros).
ER: El mejor
evaluador sería el gestor directo en relación con la persona evaluada, ya que
este es el que analiza los resultados del evaluado y coordina sus actividades.
Por otro lado, hay ciertas
empresas que realizan una evaluación 360°... Este tipo de evaluación del
desempeño tiene llega más allá, porque al evaluado no sólo le evalúa su jefe (relación
vertical descendente), sino también sus compañeros, (relación horizontal)
superiores de otros equipos (relación diagonal) y subordinados (relación
vertical ascendente). En este tipo de evaluación no sólo evalúan los jefes a
sus subordinados si no todos entre todos, de tal manera que se puede ver la
evaluación desde diferentes puntos de vista.
Video 4: ¿Cada cuánto tiempo?
CS: Es
interesante realizar dos veces al año evaluaciones, aunque probablemente
suponga mucha carga de trabajo, sobre todo cuando las personas de la evaluación
tienen a muchas personas que evaluar dentro de sus equipos. Además sería
aconsejable realizar una entrevista de feedback una vez año.
MG: Una vez al
año sería el mínimo aconsejable para cualquier tipo de trabajo. Como
sobrecargo, evalúa a sus colaborados todos los meses. Sin embargo, estas
evaluaciones son registradas en sus expedientes y no les llegan a no ser que
exista un grave problema con el empleado o éste tenga un excelente
comportamiento.
ER: 3 o 4 veces al año. El
encuestado ha experimentado diferentes frecuencias de tiempo y considera que
ésta es la medida perfecta, debido a que se si evalúa muy a menudo no hay
tiempo espacial para observar la mejora, y si es escasa se puede debilitar la
eficiencia conseguida.
Video 5: Cómo son las evaluaciones
CS: Normalmente
la persona que realiza las evaluaciones cumplimenta unos cuestionarios que se
estandarizan por parte del Departamento de RRHH. El evaluador además, debe
observar las competencias del evaluado. Posteriormente, deberá darle el
resultado de la evaluación durante una entrevista de resultados para así poder
ayudarle a mejorar algunos aspectos que tengan que ser mejorados, además de
reforzar los aspectos que estén funcionando adecuadamente. Las entrevistas
personales han de ser personales porque lo importante es establecer un plan de
acción entre ambos.
MG: En el caso
de Iberia, las reuniones de feedback son grupales entre los trabajadores de una
misma categoría (ejemplo: sobrecargos aparte de TCP). Allí se informa sobre el
rendimiento de la empresa a través de estadísticas y datos (número de
pasajeros, pérdidas, competencia). En esta compañía se suelen hacer
comparaciones exhaustivas con la competencia como medida del rendimiento de los
trabajadores.
ER: Las evaluaciones han de ser
siempre individuales para conservar la confidencialidad. Se realizan a través
de cuestionarios y entrevistas personales que por lo general se llevan a cabo
entre el jefe (evaluador) y el evaluado.
Video 6: Práctica o teoría
CS: Depende
básicamente del tipo de organización. Pueden existir empresas que lo tengan muy
interiorizado, mientras que otras lo dejen en un mero aspecto formal.
Las empresas que la usan, sacan
partido a la herramienta, y no se queda en un “maquillaje” de la empresa de
cara a la imagen exterior.
MG: En la Gestora del Servicio de Abordo (departamento
donde trabaja), la evaluación del desempeño a los TCP y sobrecargos, no se
aplica adecuadamente ya que se utiliza para recordarles que son el último
eslabón de la empresa y el rendimiento bajo que tienen, según los niveles de
calidad establecidos por el departamento.
ER: Si y mucho. En el 80% de las
compañías en las que ha estado tenían un componente de relevancia bastante
importante. Aunque sean costosas estas evaluaciones, hacen que la relación
implicación y eficiencia mejora, por lo tanto, es importante tener en cuenta
estas evaluaciones.
Video 7: Diferencias entre las que lo aplican y las
que no.
CS: Considera que no es fácil de medir. No existe una
única herramienta en la organización que aporte tanto valor cómo para que haya
una diferenciación notable. No es un factor absolutamente determinante, debido
a que existen otras políticas y medidas de recursos humanos que si se emplean
conjuntamente hacen que una empresa se diferencie.
MG: Supone que en las empresas en las que se valora lo
que están haciendo los empleados y se les hace ver que está bien, hace que
éstos se motiven y trabajen con más ganas y eficiencia.
ER: Si porque con esta herramienta se consigue un
rendimiento mucho superior al aumentar el feedback entre los miembros de la
empresa. Además aumenta la coordinación de cada equipo y cada departamento.
No podemos
olvidar que existe una total interrelación entre los diferentes departamentos
de la empresa.
Video 8: Medición de resultados.
CS: Técnicamente se vuelcan en unas puntuaciones
tipificadas que a su vez se relacionan con una curva que calcula la media de
los resultados y comprueba las desviaciones que hay según cada individuo, de
tal manera que se ve cuáles están por encima de la media y cuáles están por
debajo (campana de Gauss).
MG: Las evaluaciones van
puntuadas del 1 al 10 y se tienen en cuenta aspectos relevantes como son la
puntualidad, compromiso, manera de hacer las cosas y demás factores que evaluar
al empleado.
ER:
Se
tienen en cuenta los objetivos pre-establecidos por la empresa y si han sido
cumplidos por el encuestado. Además de dichos objetivos se comprueba si las
habilidades que exige la empresa para dicho puesto de trabajo han sido
logradas. Estas se realizan a través de puntuaciones del 1 al 10.
Video 9: ¿A quién se evalúa?
CS: Depende de las organizaciones, se realizan evaluaciones a los empleados de
menor rango o a todos, no obstante, la herramienta sirve para todos los
empleados de la empresa y las que tienen implantada esta cultura tratan de
evaluar a todo el personal.
MG: Se evalúa a los empleados de nivel inferior, es
decir, en su caso a los TCP´s. A ella no la evalúa nadie y desconoce si a los
altos directivos se les aplica esta herramienta.
ER: Se evalúa tanto a los managers como
a los empleados, de hecho éste es uno de los objetivos principales de la evaluación
360° mencionada en preguntas anteriores.
Video 10: Medidas ante resultados negativos.
CS: Al ser herramientas orientadas al desarrollo de las
personas en la empresa. Si se comprueba que hay aspectos debilitados, habrá que
corregirlos a base de planes de acción como designar tutores para potenciar
habilidades, formar a dicha persona u otras medidas.
En el caso de
unos resultados negativos permanentes, se podría intentar cambiar de puesto de
trabajo en el mismo u en otro departamento o incluso cesar a esa persona de sus
actividades en la empresa.
MG: Primero se le dice al interesado lo que está pasando
y luego se manda un informe por escrito que posteriormente la gestora decide si
va a castigar al empleado. No obstante indica que lo correcto sería ver en que
ha fallado, que el empleado se dé cuenta y ayudar a mejorar sus resultados
negativos.
ER: Se trata de buscar el motivo por el cuál los
resultados han sido negativos. Se trata de juntar a las personas que hayan
podido tomar parte de este resultado negativo para que reconduzcan la
situación, ya que han podido tener malentendidos en los objetivos o formas de
actuar debido a una percepción diferente.
Video 11: Preparación del evaluador.
CS: Tienen que estar formados en la observación de las
competencias de las personas, lo cual requiere un entrenamiento. De esta manera
sabrá evaluar los comportamientos gracias a los cuestionarios que son bastante
intuitivos.
Por otro lado,
hay que preparar al evaluador para que la entrevista no sea una mala
experiencia para ninguno de los dos y que haya una vista hacia mejoras evitando
tensiones a la hora de entrevistar.
MG:
En el caso de los TCP´s y de los
auxiliares de vuelo, tiene que ser
alguien que haya realizado este trabajo previamente. Es un trabajo muy
específico y, por lo tanto, tiene que ser
alguien con experiencia en el puesto
ER: Si se encarga esta función a alguien interno de la
empresa, el evaluador debería de ser alguien
con experiencia en el puesto evaluado, es decir, el jefe directo de la persona
evaluada.
En el caso de
ser una persona ajena a la empresa o del departamento de RRHH, ésta deberá
haber sido formada para realizar evaluaciones de desempeño.
Video 12: Técnicas de evaluación comunes.
CS: Se ayuda al evaluador con cuestionarios que luego se
meten en curvas que relacionan los resultados con la media. También a través de
las entrevistas personales para que él evaluado sea consciente de sus puntos
fuertes y a mejorar.
ER: Las más comunes son los cuestionarios, las
entrevistas personales entre el evaluador y el evaluado y también las
evaluaciones continuas con un seguimiento bastante exhaustivo.
Video 13: Casos anecdóticos
CS: Su experiencia y opinión es que estas evaluaciones
no son adecuadas si se relacionan directamente con las compensaciones
retributivas, si no para promociones, cambios de puestos de trabajo, ascensos, motivación
de los empleados. Ya que si sólo y exclusivamente se centra en compensaciones
retributivas se corre el riesgo de que se distorsione la herramienta.
MG: Cuando quiere felicitar a
alguien tiene que decirle a la gestora que le mande una carta de felicitación y
esta pide explicaciones de por qué deben hacer tal cosa. Ella considera que
cuando una persona hace bien su trabajo debe ser felicitada por ello.
ER:
Cuando eres evaluado por otra
persona, al ser diferente su percepción
sobre ti, los puntos fuertes que te ve no son los que tú piensas que tienes y
además te resalta puntos débiles a los que apenas dabas valor o no tenías en
cuenta.
CONCLUSIONES
Finalmente,
hemos elaborado unas conclusiones en función de los tres testimonios que hemos
escuchado.
En primer lugar,
a la pregunta de si existe cultura de evaluar el desempeño en España, hemos
comprobado como parece ser que sí se da, pero en empresas grandes y en
multinacionales (principalmente anglosajonas). Por lo tanto todavía no existe
una fuerte cultura de evaluar el desempeño en España. Sin embargo, a pesar de
que no sea fuerte existe en algunas empresas, lo cual puede ser un indicador de
que se está implantando lentamente.
Siguiendo con el
mismo tema de la cultura española acerca del tema, a pesar de que todos
convergen en decir que no es un punto fuerte en España, sí creen que es una
herramienta motivadora y fundamental para el crecimiento y desarrollo integral
de la persona. Esto resulta llamativo dado que parece que todos quieren la
evaluación del desempeño en sus empresas pero las empresas no lo implantan como
herramienta. Entonces, ¿Son las empresas conscientes del potencial que tiene
esta herramienta entre sus empleados?
¿Es demasiado
costoso para las empresas que éstas no
quieren “gastar” dinero en este tipo de cosas? En definitiva, si todos saben
que es eficiente, ¿Por qué no lo hacen?
En segundo
lugar, queríamos resaltar que la evaluación del desempeño es una excelente
herramienta siempre que se use adecuadamente. Es necesario que se sigan unas
condiciones para que se obtengan los frutos deseados en el empleado. Una
exagerada evaluación del desempeño podría llevar al empleado a sentirse atacado o sobre vigilado en su
entorno laboral. Esto lógicamente tendría efectos en su ánimo y podría incluso
afectar a su rendimiento diario.
En tercer lugar,
creemos que el objetivo de evaluar el desempeño no es otro más que el de buscar
el desarrollo y la formación de la persona, tanto en sus capacidades “técnicas”
como empleado de un puesto, como en sus habilidades “personales” (capacidad de
Comunicación,
liderazgo, asertividad…). Por lo tanto creemos que la compensación económica sí
es importante, si bien debe subrogarse al objetivo primordial. La compensación
es por tanto, un medio para potenciar el desarrollo integral del empleado.
En cuarto lugar,
nos planteamos el futuro de la evaluación del desempeño en España. Nosotros
creemos que al ser una herramienta útil para las empresas, no dudamos en que
España seguirá el modelo de otros países donde es común. Creemos que todavía
hay que esperar pero que se irá estableciendo en las empresas como necesaria.
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